De TMN para MEO: Porque abandonar uma marca com 22 anos avaliada em 332 milhões de euros?

Foi com pompa e circunstância que Zeinal Bava, presidente da Oi e president executivo da PT anunciou, na segunda-feira (27 de Janeiro de 2014), que a partir de agora “o MEO é a outra vida da TMN”. Vinte e dois anos depois de ter surgido, em 1992, a TMN (Telecomunicações Móveis Nacionais), deixa de existir. Muitos interrogar-se-ão: porquê? Porque decide a PT desinvestir na TMN apesar do valor acumulado da marca (a chamada brand equity)? Quais as vantagens e inconvenientes de tal decisão estratégica? Como tomam as empresas estas decisões?

Anúncio Cacilheiro da TMN de 1992

A razão “clássica” para desinvestir numa marca que seja “líder local” (isto é com bastantes clientes e valor acumulado numa região onde determina empresa opera, mas não à escala global) é simples. A empresa simplifica o seu portefólio global de marcas e pode focar-se naquelas que são capazes de criar valor em diferentes geografias. Simplifica o processo de tomada decisão, concentra os seus investimentos num número reduzido de marcas “core” e ganha, com tal estratégia, economias de escala. Alguns autores apontam uma segunda vantagem, que vem reforçar o argumento das economias de escala: a criação de uma proposição de valor globalmente apelativa, que pode criar sinergias positivias entre os diversos mercados onde a mesma empresa opera. Porém, estas estratégias de consolidação também têm os seus riscos, e o valor da marca TMN é tão alto (em 2013 era ainda bastante superior ao valor da marca MEO), que vale a pena tentar discutir os pros e contras da estratégia seguida pela TMN. Tento fazê-lo recorrendo a analogias com casos históricos.

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Foto: Portugal Telecom (“TMN Surf Experience takes surf throughout the country”)

Globalização e Homogeneização dos Gostos dos Consumidores

O que é particularmente interessante, neste tópico do abandono de marcas, é que – no caso de empresas globais ou multinacionais (como a PT) – a decisão de abandonar uma (ou várias) marcas de um portefólio prende-se normalmente com visões distintas sobre a estratégia de crescimento global da empresa. Estas visões, por seu lado, dependem dos pressupostos que os decisores fazem acerca de globalização e preferências dos consumidores em diferentes países, um tópico fascinante estudado no Marketing Internacional. Vamos por partes.

Num excelente post escrito em 2005 no blog brandchannel, Randall Frost discute o papel de um artigo clássico nas decisões de otimização de portefólio das marcas. Foi há mais de 20 anos, mais precisamente em 1983, que Theodore Levitt, então professor de marketing na Harvard Business School, publicou, na Harvard Business Review, The Globalization of Markets. Neste artigo Levitt argumentava que a evolução tecnológica e a globalização das economias estavam a aproximar os consumidores de diferentes partes do mundo. Como que se de um movimento social de proporções nunca antes vistas se tratasse, a globalização era vista como uma força imparável que transformava a customização e a localização de marcas para cada mercado individual demasiado dispendiosa – em termos de esforço, enfoque, e custos de suporte – para valer a pena. Ao invés, Levitt sugeria que as empresas deveriam apostar numa simplificação e estandardização “criativa”.

O argumento central de Levitt era o de que as diferenças nos gostos dos consumidores eram já pequenas e seriam cada vez menores. Assim, um portefólio de marcas menor e mais estandardizado permitiria às empresas investir o capital poupado com o processo de simplificação em campanhas de marketing agressivas, focadas em marcas “core”, que fortaleceriam essas mesmas marcas e eliminariam as pequenas diferenças existentes entre diferentes países e garantiriam o sucesso internacional da nova marca única. Na altura, as ideias de Levitt não foram imediatamente bem recebidas pela maioria das multinacionais. Em sentido diametralmente oposto às ideias de Levitt, empresas como a Nestlé, Procter & Gamble e Unilever investiam em centenas de novas marcas, de cariz local, como forma de adaptarem a sua oferta a cada região e país onde operavam.

Por exemplo, em 1987, quando fazia 150 anos, a Procter & Gamble celebrava o seu aniversário expandido vorazmente o seu portefólio de marcas. Entre 1987 e 1991, em apenas quatro anos, a P&G adquire marcas de cosmética como Blendax (1987, que incluía as marcas Blend-a-med e pasta de dentes Blendax), Noxell e Noxzema (1989) e Old Spice (1990). Na categoria de detergentes, a expansão foi ainda mais impressionates. A P&G decide reformular as suas marcas para incorporar nova tecnologia e entra no Japão com marcas como a Cheer e a Ariel. No total, a empresa introduz 36 marcas em 20 países diferentes num único ano. Estratégia semelhante seguiram outros gigantes dos produtos de consumo como a Nestlé, a Unilever e a Henkel, que expandiram significativamente o seu portefólio de marcas nesta época, apesar dos avisos de Levitt.

Globalização do Consumo: Mito ou Realidade?

Passados todos estes anos, a forte globalização e estandardização defendida por Levitt parece ainda não ter acontecido. Pankaj Ghemawat, professor na IESE Business School em Barcelona, fala de “globaloney“. Numa TED talk em Outubro de 2012, Ghemawat defende que “o mundo ainda não é plano” (em contraste com a previsão Levitt que, segundo Ghemawat, nem era nova – uma previsão semelhante teria já sido veiculada por David Livingstone que, em meados do séc. XIX, escrevera que os caminhos-de-ferro, o barco a vapor e o telégrafo iriam integrar completamente a África Oriental com o resto do mundo…). Tal ainda não aconteceu. Ou seja a globalização e o desaparecimento de diferenças entre consumidores de diversos países parece ser mais mito que realidade.

Levitt pode ter exagerado ao sugerir que no século XXI não existiriam diferenças entre os consumidores de diferentes países. Mas quer isso dizer que empresas que, como a PT, têm a ambição de crescer internacionalmente têm de manter uma multiplicidade de marcas locais e portefólios complexos?

Não necessariamente. Muitas das empresas referidas anteriorment (que nos anos 90 do século passado aumentaram consideravelmente o seu portefólio de marcas) têm, mais recentemente, implementado radicais programas de otimização. Que tal têm corrido tais esforços? Quais as vantagens e quais os riscos ou inconvenientes de otimizar um portefólio de marcas?

Vantagens de Otimização do Portefólio de Marcas: Concentrar a Gestão nas Marcas que Realmente Criam Valor

Se analisarmos o press release da PT, verificamos que a principal razão, apontada pela PT, para o abandono da marca TMN é a optimização do seu portefólio de marcas. “Vamos para um mundo muito mais simples.” Assim se referia Zeinal Bava à aposta de consolidar duas marcas para o segmento de consumo apenas numa (de MEO e TMN passou-se para apenas MEO) mas também duas marcas para o segmento empresas apenas numa (de PT Negócios e PT Prime passou-se para apenas oara PT Empresas, mudança esta um pouco mais discreta aos olhos do consumidor final). A vantagem é clara. Em vez de dispersar recursos em 4 marcas, a empresa pode focar-se agora nas 2 que considerou mais promissoras e colocar todos os esforços de marketing, inovação e operações num portefólio simplificado de marcas.

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Foto: Portugal Telecom

Assim o entenderam, na última década, alguns dos gigantes do grande consumo. Depois de décadas a adquirirem marcas locais e regionais, empresas como a Nestlé, a Unilever e a Henkel depararam-se com custos enormes de manutenção de portefólios demasiado grandes e complexos. Por exemplo, em 1999, a Unilever geria 1600 marcas que seguiam a famosa regra de Pareto: 75% destas 1600 marcas contribuiam com menos de 10% dos lucros. Apenas. A Unilever decide – na sua estratégia “path to grow” ou “caminho para o crescimento” – eliminar 1200 das marcas, mantendo apenas as 400 marcas “core” com vista a concentrar esforços nas marcas líder e ganhar economias de escala. A P&G e a Nestlé chegaram a conclusões semelhantes e implementaram programas semelhantes e marcas globais.

A estratégia “caminho para o crescimento” da Unilever teve resultados imediatos excelentes. As vendas aumentaram de cerca de 41 mil milhões de Euros em 1999 para 47.5 mil milhões em 2000. A simplificação dos canais de distribuição poupou à empresa 1750 milhões de euros num ano [fonte].

Desvantagens de Otimização do Portefólio de Marcas: Cair na Falácia de Levitt

(ou “Nem Todas as Marcas Podem ser a Coca-Cola”)

Depois de resultados iniciais promissores da sua otimização de portefólio, em 2003, a sorte da Unilever mudou e as vendas caíram abruptamente. Uma possível explicação é a de que a empresa (seguindo, consciente ou inconscientemente as recomendações de Levitt) decidiu “globalizar” as suas marcas. Porém, uma consequência inesperada dessa estratégia foi a centralização excessiva de decisões de marketing e estratégia. A maioria das decisões eram tomadas a partir de Londres ou Roterdão, a milhares de quilómetros de muitos dos seus consumidores. Como consequência, o relacionamento com os consumidores deteriorou-se e as vendas começaram a sofrer. E não foi apenas a Unilever.

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No post acima referido, Frost, conta a história da decisão da P&G, em 2000, de abandonar a marca “Fairy” na Alemanha e substituí-la pela mais global “Dawn”. Tal como no caso da TMN, nada se alteraria para o consumidor final. A fórmula do detergente manteve-se e o preço também. Porém, se com a marca “Fairy” a P&G tinha atingido uma quota de cerca de 12% no mercado alemão, no final de 2001, a marca global “Dawn” tinha uma quota de mercado de apenas 4.7%. No mesmo post, Hans-Willi Schroiff, um executivo da Henkel, explica que esta é precisamente a razão pela qual a Henkel incorre, deliberadamente, no esforço de gerir um portefólio mais complicado de marcas regionais e locais. Segundo Schroiff, “uma estratégia de pura globalização, como a da P&G, não funciona porque a maioria dos consumidores preferirá mudar para uma marca mais familiar do que para a marca “global”…

Outro caso que não correu bem foi quando a Mars repentinamente alterou a marca “Treets” na Europa para “M&Ms”. Apesar de ter mantido o slogan “derrete na boca e não nas mãos”, a reação dos consumidores foi negativa e as vendas e os lucros sofreram… (Johansson, 2009, Global Marketing, 5a Ed., p. 449).

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Foto: Mars.com

Como evitar estas desvantagens?

Estratégia 1: Transferência Gradual

Tendo aprendido a lição com a mudança de “Treets” para “M&Ms”, a Mars teve bastante mais cuidado ao alterar o nome do seu chocolate “Raider” para “Twix”. O processo de transição de “Raider” para “Twix” demorou cerca de um ano, entre Outubro de 1990 e Outubro de 1991. Dada a enorme “brand equity” da marca “Raider”, a Mars decidiu não correr riscos e começar por uma campanha de comunicação que indicava que o nome iria mudar “Raider é conhecido globalmente como Twix”. Seis meses mais tarde mudou de objetivo – familiarizar o consumidor com a nova marca – o que implicou mudar o slogan para “Twix, o novo nome do Raider”. Por fim, quando chegou o dia D, do abandono do “Raider”, a Mars fez, em cada país, uma transição muito rápida (em 15 dias todos os “Raider” teriam de ser recolhidos), acompanhada de grandes eventos para ajudar os consumidores a adotar a nova marca. Este passo envolvia, normalmente, uma concentração de esforços enorme, invenstindo a marca, em apenas 2-3 semanas o mesmo que normalmente investiria em 2 anos!

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Foto: AdForum

A ideia era simplesmente comunicar de forma eficaz e simples que o nome iria mudar, permitindo uma transferência total do valor da marca Raider para a marca Twix. A transição gradual, manutenção de cores, slogans e músicas de suporte ajudaram a transferir o valor da marca Raider e a operação foi um sucesso. Seis meses depois da mudança a quota de mercado do “Twix” era a mesma do “Raider” e a imagem era considerada mais jovem…

Estratégia 2: “Glocalização”

Depois de sofrer com excessiva centralização de funções, a Unilever decidiu, na sua “vitality mission” (2005-2010) continuar com um portefólio mais simples do que tinha anteriormente mas apostando numa estrutura e processo de decisão mais localizados (e investindo cada vez mais em mercados emergentes, como a Índia). Pode dizer-se que a empresa aposta, hoje, no que alguns chamam de “glocalização” – manter o mesmo logo, mensagem chave e filosofia de marca mas adaptar determinados elementos dos produtos e serviçoes oferecidos para dar um sentimento local e ligar-se melhor aos consumidores. Martin Roll, num post no VentureRepublic, oferece um excelente exemplo de como esta estratégia pode ser bem sucedida. A Hindustan Lever Limited (HLL), a subsidiária da Unilever na Índia, estudou atentamente as necessidades dos consumidores Indianos. Ao perceber as reais necessidades e preocupações dos consumidores rurais Indianos, teve uma ideia brilhante: vender champô em saquetas individuais. O sucesso foi bombástico. A venda de champô em saquetas permitiu à Unilever (isto é HSS) vender as suas marcas em menores quantidades e, portanto, a preços muito mais baixos. Algumas das saquetas custavam menus de uma rúpia (pouco mais de 1 cêntimo de Euro). O sucesso entre consumidores rurais foi de tal ordem que muitas outras marcas seguiram as pisadas da Unilever.

Conclusão: A Transição da TMN para a MEO

A PT parece ter seguido, na transição da TMN para a MEO várias das melhores práticas identificadas nos casos históricos aqui discutidos (o que são boas notícias para os accionistas da PT). Por exemplo, a empresa apostou – tal como no caso da Raider – Twix – numa transição gradual. Há mais de um ano que a PT não investia em publicidade à TMN. Especificamente, quando em 11 de Janeiro de 2013, a empresa lançou o M4O, a empresa já tinha a noção de que “este era o caminho“.

Em termos de estratégia global de branding, MEO parece uma boa aposta. O nome MEO aparenta ser (e aqui estou a especular baseado apenas na minha percepção) bastante mais fácil de transportar além-fronteiras do que a sigla TMN (resultante da desatualizada denominação “Telecomunicações Móveis Nacionais”).

Em termos de evolução de valor, a decisão também faz sentido. Segundo noticiou o Sol, a TMN estava a perder valor há já vários anos. Em 2013, valia ainda uns impressionantes 332 milhões de euros, mas esse valor era 6.7% menos que em 2012. Já a marca MEO terá crescido cerca de 330% entre 2012 e 2013, de 52 milhões de euros para 224 milhões de euros (ficando ainda abaixo da TMN, porém, em valor absoluto…). Zeinal Bava quis deixar claro que o enfoque da PT seria, a partir de agora, a MEO e a sua estratégia multi-plataforma, algo que “obriga a mexer no DNA da empresa” (o que sugere que a mudança de marca envolve também uma saudável estratégia de inovação organizacional).

Por fim, a PT lançou de imediato uma campanha publicitária para facilitar a transferência de valor da TMN para a MEO. A campanha presta homenagem à TMN e à sua história, replicando 4 anúncios clássicos da TMN incluíndo o do cacilheiro de 1992:

Dado o valor da TMN e o número de clientes que tem, poder-se-ia ter anticipado, no entanto, uma comunicação mais atempada e cuidadosa aos atuais clientes TMN. A mudança parece ter apanhado muitos clientes de surpresa. Porém tal comunicação teria exigido mais esforço de comunicação e, quem sabe, poder-se-ia correr o risco de ainda confudir mais os clientes. Consciente deste efeito surpresa aos clientes TMN, Zeinal Bava resolveu responder-lhes anticipadamente. No evento, que teve a pompa e circunstância que uma operação deste calibre merece (e decorreu, pois claro, na MEO Arena), Bava anunciou que “a pergunta que hoje muitos clientes farão é ‘o que é que eu faço agora?'” respondendo prontamente: “absolutamente nada”!

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Foto: Site http://www.tmn.pt (transição temporária para o MEO, Janeiro de 2014)

De qualquer modo, no caso dos mercados de telecomunicações, os efeitos de rede (ou network effects) protegem as marcas, sobretudo as de maior dimensão como a TMN (que no contexto Português é líder), portanto não seriam de esperar efeitos negativos na quota de mercado. O que pode acontecer é que os clientes TMN se sintam mais tentados a adquirir outros produtos e serviços MEO… algo que a PT agradecerá…

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