5G vem aí. 1000x mais rápido que o 4G e vem da Coreia do Sul!

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Budweiser: Excelente Anúncio para a Superbowl 2014

A Budweiser acertou em cheio no anúncio do Superbowl deste ano. Marc Wayshak, da revista Entrepreneur, discute 4 razões porque devemos admirar a estratégia escolhida pela Anheuser-Busch para este anúncio (ver link nos comentários abaixo). Resumo aqui as suas ideias:

1. Um anúncio diferente (e mesmo inesperado). O anúncio rompe com a tradição. A maioria dos anúncios para o Superbowl – sobretudo a cervejas – apostam naa comédia e em temas marcadamente masculinos. A Budweiser, ao apostar num tema diferente, salienta-se e dá que falar. O que é inesperado é interessante.

2. Focado na audiência, não no produto. A Budweiser não mostra sequer uma cerveja no anúncio. Prefere comunicar uma experiência emocional com que a maioria dos espectadores se poderão identificar.

3. Emotivo. O anúncio apela à emoção, o que permite à marca associar-se a uma série de pensamentos e emoções positivias, criando um efeito de “halo” que influenciará as decisões futuras dos consumidores.

4. Focado em ambos os géneros. As mulheres, nos EUA, têm assistido cada vez mais ao Superbowl. São já cerca de metade da audiência. Portanto, ao investir num anúncio que supostamente apela a ambos os géneros, a Budweiser evita perder uma oportunidade enorme de comunicar com o público feminino sem esquecer o público masculino.

O link para o artigo de Marc Wayshak, na revista Entrepreneur: http://www.entrepreneur.com/article/231203

O anúncio de 2013: http://www.youtube.com/watch?v=E0HI4DAmVDo

Três Segredos de Inovação Tantas Vezes Esquecidos (Inc. Magazine)

Partilho aqui um artigo excelente de Lauren Leader-Chivée, da Inc. Magazine. São três formas razoavelmente simples para gerar mais inovação e novas ideias na sua organização: (1) promover a diversidade nas equipas, (2) dar mais autonomia aos seus colaboradores (e esquecer a “liderança” hierárquica da era industrial…) e (3) ouvir mais do que falar com os seus clientes atuais e sobretudo futuros…

Aqui fica: http://www.inc.com/lauren-leader-chiv%C3%A9e/3-secrets-of-innovation-that-everyone-misses.html?cid=sf01002

Frase inspiradora da Happy Startups: A dúvida (ou o medo) matam mais sonhos do que o fracasso…

Frase inspiradora da Happy Startups: A dúvida (ou o medo) matam mais sonhos do que o fracasso...

Fonte: http://www.thehappystartupschool.com/

Seth Godin: Como Conquistar o Medo de Começarmos o Nosso Próprio Negócio

Aqui está o homem novamente com palavras sábias… Godin sobre o papel da amígdala e do medo num sistema que constrange potenciais piratas.

De TMN para MEO: Porque abandonar uma marca com 22 anos avaliada em 332 milhões de euros?

Foi com pompa e circunstância que Zeinal Bava, presidente da Oi e president executivo da PT anunciou, na segunda-feira (27 de Janeiro de 2014), que a partir de agora “o MEO é a outra vida da TMN”. Vinte e dois anos depois de ter surgido, em 1992, a TMN (Telecomunicações Móveis Nacionais), deixa de existir. Muitos interrogar-se-ão: porquê? Porque decide a PT desinvestir na TMN apesar do valor acumulado da marca (a chamada brand equity)? Quais as vantagens e inconvenientes de tal decisão estratégica? Como tomam as empresas estas decisões?

Anúncio Cacilheiro da TMN de 1992

A razão “clássica” para desinvestir numa marca que seja “líder local” (isto é com bastantes clientes e valor acumulado numa região onde determina empresa opera, mas não à escala global) é simples. A empresa simplifica o seu portefólio global de marcas e pode focar-se naquelas que são capazes de criar valor em diferentes geografias. Simplifica o processo de tomada decisão, concentra os seus investimentos num número reduzido de marcas “core” e ganha, com tal estratégia, economias de escala. Alguns autores apontam uma segunda vantagem, que vem reforçar o argumento das economias de escala: a criação de uma proposição de valor globalmente apelativa, que pode criar sinergias positivias entre os diversos mercados onde a mesma empresa opera. Porém, estas estratégias de consolidação também têm os seus riscos, e o valor da marca TMN é tão alto (em 2013 era ainda bastante superior ao valor da marca MEO), que vale a pena tentar discutir os pros e contras da estratégia seguida pela TMN. Tento fazê-lo recorrendo a analogias com casos históricos.

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Foto: Portugal Telecom (“TMN Surf Experience takes surf throughout the country”)

Globalização e Homogeneização dos Gostos dos Consumidores

O que é particularmente interessante, neste tópico do abandono de marcas, é que – no caso de empresas globais ou multinacionais (como a PT) – a decisão de abandonar uma (ou várias) marcas de um portefólio prende-se normalmente com visões distintas sobre a estratégia de crescimento global da empresa. Estas visões, por seu lado, dependem dos pressupostos que os decisores fazem acerca de globalização e preferências dos consumidores em diferentes países, um tópico fascinante estudado no Marketing Internacional. Vamos por partes.

Num excelente post escrito em 2005 no blog brandchannel, Randall Frost discute o papel de um artigo clássico nas decisões de otimização de portefólio das marcas. Foi há mais de 20 anos, mais precisamente em 1983, que Theodore Levitt, então professor de marketing na Harvard Business School, publicou, na Harvard Business Review, The Globalization of Markets. Neste artigo Levitt argumentava que a evolução tecnológica e a globalização das economias estavam a aproximar os consumidores de diferentes partes do mundo. Como que se de um movimento social de proporções nunca antes vistas se tratasse, a globalização era vista como uma força imparável que transformava a customização e a localização de marcas para cada mercado individual demasiado dispendiosa – em termos de esforço, enfoque, e custos de suporte – para valer a pena. Ao invés, Levitt sugeria que as empresas deveriam apostar numa simplificação e estandardização “criativa”.

O argumento central de Levitt era o de que as diferenças nos gostos dos consumidores eram já pequenas e seriam cada vez menores. Assim, um portefólio de marcas menor e mais estandardizado permitiria às empresas investir o capital poupado com o processo de simplificação em campanhas de marketing agressivas, focadas em marcas “core”, que fortaleceriam essas mesmas marcas e eliminariam as pequenas diferenças existentes entre diferentes países e garantiriam o sucesso internacional da nova marca única. Na altura, as ideias de Levitt não foram imediatamente bem recebidas pela maioria das multinacionais. Em sentido diametralmente oposto às ideias de Levitt, empresas como a Nestlé, Procter & Gamble e Unilever investiam em centenas de novas marcas, de cariz local, como forma de adaptarem a sua oferta a cada região e país onde operavam.

Por exemplo, em 1987, quando fazia 150 anos, a Procter & Gamble celebrava o seu aniversário expandido vorazmente o seu portefólio de marcas. Entre 1987 e 1991, em apenas quatro anos, a P&G adquire marcas de cosmética como Blendax (1987, que incluía as marcas Blend-a-med e pasta de dentes Blendax), Noxell e Noxzema (1989) e Old Spice (1990). Na categoria de detergentes, a expansão foi ainda mais impressionates. A P&G decide reformular as suas marcas para incorporar nova tecnologia e entra no Japão com marcas como a Cheer e a Ariel. No total, a empresa introduz 36 marcas em 20 países diferentes num único ano. Estratégia semelhante seguiram outros gigantes dos produtos de consumo como a Nestlé, a Unilever e a Henkel, que expandiram significativamente o seu portefólio de marcas nesta época, apesar dos avisos de Levitt.

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Como identificar necessidades futuras?

“Because its purpose is to create a customer, the business has two – and only two – functions: marketing and innovation. Marketing and innovation create value, all the rest are costs.”

Peter Drucker

Em meados dos anos 80 o marketing tradicional dava sinais de enfraquecimento. O enfoque no produto, na empresa e no marketing de massas já não respondia de forma adequada às expectativas dos marketers, gestores e accionistas. A questão que se colocava na altura – e, muitas vezes, ainda hoje se coloca – era como re-inventar o marketing para dar resposta às necessidades de um mundo cada vez mais dinâmico, global e competitivo? Muitos gestores de marketing acreditvam que a solução passava por dar maior voz ao cliente. Isto é, que os departamentos de marketing deveriam contribuir para deslocar a atenção dos gestores do produto/empresa para o cliente. Em vez de pensarem no marketing mix como um conjunto de instrumentos capazes de “manipular” o mercado a seu favor, as empresas começaram a pedir aos marketers que concentrassem os seus esforços no estabelecimento de relações duradouras com clientes valiosos. Surgiam, assim, novos paradigmas como o marketing relacional (Berry 1983; Grönroos 1994) e o marketing orientado para o mercado (Kohli e Jaworski, 1990; Narver e Slater, 1990).

Clientes e Necessidades Futuras

Image under creative commons Flickr user: jacilluch

Image under creative commons Flickr user: jacilluch

Em 2004, dois dos proponentes do conceito de Orientação para o Mercado (Narver, Slater e MacLachlan 2004) defenderam a necessidade de interpretar o conceito de forma lata, de forma proactiva. Isto é, as empresas deveriam olhar não apenas para a sua clientela actual mas, sobretudo, tentar pensar, planear e oferecer soluções para necessidades latentes dos seus consumidores, actuais ou futuros. Parecia um trabalho hercúleo para marketing researchers…. como recolher informação valiosa sobre necessidades inexistentes? Sobre nichos de mercado ainda por explorar?

O Conceito de Lead Users

Foi nesta altura que algumas empresas e investigadores académicos uniram esforços (um tipo de colaboração que, na minha opinião, deveria ocorrer com bastante maior frequência). Em particular, a colaboração entre a 3M e Eric Von Hippel, professor de inovação na Sloan School of Management do MIT, resultou no desenvolvimento de métodos – nomeadamente, entrevistas semi-estruturadas – capazes de recolher informação sobre necessidades futuras do mercado.

A ideia é perceber as necessidades de clientes especiais – aqueles a quem Von Hippel chamou lead users (Harv.Bus.Rev.). Na Lead User Analysis, as entrevistas são vistas como a principal forma de interagir com os lead users e obter informação sobre necessidades latentes o mercado.

Lead users são consumidores que têm, a certa altura, necessidades bem mais exigentes do que o resto do mercado.  Porém, estas necessidades acabam, muitas vezes, por se difundir pelo mercado (Hippel 1986). Um exemplo clássico é a indústria das bicicletas de montanha. As primeiras “mountain bikes” foram desenvolvidas por entusiastas (na altura considerados, loucos) que gostavam de descer montanhas, na Califórnia, de bicicleta. Para melhorar a segurança deste seu passatempo, estes “lead users” começaram a adaptar as bicicletas utilizando travões e pneus de motorizadas, por exemplo. Da paixão destes “lead users” surgiram as primeiras bicicletas de montanha. Deram-se os primeiros passos numa indústria que haveria de crescer imenso tornando-se num mercado que envolve, hoje em dia, milhões de dólares.

Mas existem outros exemplos de inovação gerada a partir de lead users em diversas indústrias. Empresas que consigam dialogar com os lead users podem ter acesso a informação valiosa sobre a evolução do mercado, e sobre necessidades latentes na maioria dos consumidores (mas já expressas pelos lead users). É nesta interpretação que é importante a experiência e o conhecimento de mercado do gestor. A informação acerca das necessidades dos lead users deve ser avaliada de forma crítica para averiguar se tais necessidades se tratam de necessidades que podem estar latentes no mercado ou, pelo contrário, se reflectem idiossincrasias nas preferências desse grupo especial de consumidores (ver vídeo abaixo).

O site de Eric Von Hippel (http://web.mit.edu/evhippel/www/) é uma excelente fonte de informação para quem estiver interessado em descobrir mais.

Referências

  • Berry, Leonard (1983). Relationship Marketing. American Marketing Association, Chicago, 146.
  • Grönroos, Christian (1994), “From Marketing Mix to Relationship Marketing – Towards a Paradigm Shift in Marketing,” Management Decision, 32 (2), 4-20.
  • Hippel, Eric von (1986), “Lead Users: A Source of Novel Product Concepts,” Management Science, 32(7), 791-805.
  • Kohli, Ajay K. e Bernard J. Jaworski (1990), “Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications,” Journal of Marketing, 54 (2), April, 1-18.
  • Narver, John C. e Stanley F. Slater (2004), “The Effect of A Market Orientation on Business Profitability,” Journal of Marketing, 54, October, 20-35

Nota: Post originalmente publicado (e ligeiramente adapatado) por mim no blog cienciamkt