Foi com pompa e circunstância que Zeinal Bava, presidente da Oi e president executivo da PT anunciou, na segunda-feira (27 de Janeiro de 2014), que a partir de agora “o MEO é a outra vida da TMN”. Vinte e dois anos depois de ter surgido, em 1992, a TMN (Telecomunicações Móveis Nacionais), deixa de existir. Muitos interrogar-se-ão: porquê? Porque decide a PT desinvestir na TMN apesar do valor acumulado da marca (a chamada brand equity)? Quais as vantagens e inconvenientes de tal decisão estratégica? Como tomam as empresas estas decisões?
Anúncio Cacilheiro da TMN de 1992
A razão “clássica” para desinvestir numa marca que seja “líder local” (isto é com bastantes clientes e valor acumulado numa região onde determina empresa opera, mas não à escala global) é simples. A empresa simplifica o seu portefólio global de marcas e pode focar-se naquelas que são capazes de criar valor em diferentes geografias. Simplifica o processo de tomada decisão, concentra os seus investimentos num número reduzido de marcas “core” e ganha, com tal estratégia, economias de escala. Alguns autores apontam uma segunda vantagem, que vem reforçar o argumento das economias de escala: a criação de uma proposição de valor globalmente apelativa, que pode criar sinergias positivias entre os diversos mercados onde a mesma empresa opera. Porém, estas estratégias de consolidação também têm os seus riscos, e o valor da marca TMN é tão alto (em 2013 era ainda bastante superior ao valor da marca MEO), que vale a pena tentar discutir os pros e contras da estratégia seguida pela TMN. Tento fazê-lo recorrendo a analogias com casos históricos.
Foto: Portugal Telecom (“TMN Surf Experience takes surf throughout the country”)
Globalização e Homogeneização dos Gostos dos Consumidores
O que é particularmente interessante, neste tópico do abandono de marcas, é que – no caso de empresas globais ou multinacionais (como a PT) – a decisão de abandonar uma (ou várias) marcas de um portefólio prende-se normalmente com visões distintas sobre a estratégia de crescimento global da empresa. Estas visões, por seu lado, dependem dos pressupostos que os decisores fazem acerca de globalização e preferências dos consumidores em diferentes países, um tópico fascinante estudado no Marketing Internacional. Vamos por partes.
Num excelente post escrito em 2005 no blog brandchannel, Randall Frost discute o papel de um artigo clássico nas decisões de otimização de portefólio das marcas. Foi há mais de 20 anos, mais precisamente em 1983, que Theodore Levitt, então professor de marketing na Harvard Business School, publicou, na Harvard Business Review, The Globalization of Markets. Neste artigo Levitt argumentava que a evolução tecnológica e a globalização das economias estavam a aproximar os consumidores de diferentes partes do mundo. Como que se de um movimento social de proporções nunca antes vistas se tratasse, a globalização era vista como uma força imparável que transformava a customização e a localização de marcas para cada mercado individual demasiado dispendiosa – em termos de esforço, enfoque, e custos de suporte – para valer a pena. Ao invés, Levitt sugeria que as empresas deveriam apostar numa simplificação e estandardização “criativa”.
O argumento central de Levitt era o de que as diferenças nos gostos dos consumidores eram já pequenas e seriam cada vez menores. Assim, um portefólio de marcas menor e mais estandardizado permitiria às empresas investir o capital poupado com o processo de simplificação em campanhas de marketing agressivas, focadas em marcas “core”, que fortaleceriam essas mesmas marcas e eliminariam as pequenas diferenças existentes entre diferentes países e garantiriam o sucesso internacional da nova marca única. Na altura, as ideias de Levitt não foram imediatamente bem recebidas pela maioria das multinacionais. Em sentido diametralmente oposto às ideias de Levitt, empresas como a Nestlé, Procter & Gamble e Unilever investiam em centenas de novas marcas, de cariz local, como forma de adaptarem a sua oferta a cada região e país onde operavam.
Por exemplo, em 1987, quando fazia 150 anos, a Procter & Gamble celebrava o seu aniversário expandido vorazmente o seu portefólio de marcas. Entre 1987 e 1991, em apenas quatro anos, a P&G adquire marcas de cosmética como Blendax (1987, que incluía as marcas Blend-a-med e pasta de dentes Blendax), Noxell e Noxzema (1989) e Old Spice (1990). Na categoria de detergentes, a expansão foi ainda mais impressionates. A P&G decide reformular as suas marcas para incorporar nova tecnologia e entra no Japão com marcas como a Cheer e a Ariel. No total, a empresa introduz 36 marcas em 20 países diferentes num único ano. Estratégia semelhante seguiram outros gigantes dos produtos de consumo como a Nestlé, a Unilever e a Henkel, que expandiram significativamente o seu portefólio de marcas nesta época, apesar dos avisos de Levitt.
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